Miks on suurepärane teenindus oluline?

Kuuleme sageli ettevõtteid ütlemas, et hea klienditeenindus on nende jaoks väga tähtis, kuid tegelikkus ei näi seda väidet toetavat. Selle asemel kalduvad paljud organisatsioonid koondama tähelepanu viisidele, kuidas kiirelt kasvada ja lihtsalt tulu teenida. Ettevõtete juhid unustavad, et eesliinil toimuv ehk otsene kokkupuude klientidega on ettevõtte edukuse seisukohalt määrava tähtsusega faktor.

Kliendina soovime, et meid märgataks, teenindataks ja vastataks meie vajadustele moel, et tunneksime end oodatuna ning olulisena ja oleksime valmis just nendelt sobiva toote või teenuse ostma. Seega teeninduse kõrge kvaliteet läheb meile korda. Kuidas see saavutatakse, meid kui klienti pigem ei huvita.

Siinkohal saame refereerida oma ala professionaale.

R. Johnston ja G. Clark on kirjutanud oma teeninduse juhtimist käsitlevas raamatus “Service operations management book”, et suurepärane teenindus ei tähenda mitte niivõrd klientide ootuste ületamist, vaid eelkõige lubatu pakkumist ning tekkivate probleemide lahendamist ja päringutele vastamist.

R. Johnston on teisisõnu öelnud, et suurepärane teenindus kliendi jaoks seisneb lihtsuses organisatsiooniga koostööd teha.

Pühendumine kliendile ning suurepärane klienditeenindus on igale ettevõttele oluliseks konkurentsieeliseks. See aitab aina tihenevates konkurentsitingimustes kliente võita, tulusid tõsta ning samas pikemas perspektiivis kulusid kokku hoida.

Reeglina on klienditeeninduse kvaliteedi tõusu ja ettevõtte finantskasumlikkuse  kasvu vahel tugev korrelatsioon – alljärgnevad näited osutavad sellele, et investeeringud klienditeenindusse ja personali arendamisse tõstavad ettevõtte tulemuslikkust.

Üheks tõestuseks on Sears’i postimüügiäri Ameerika Ühendriikides. Uuring näitas, et Sears’i personali rahulolu 5%-line kasv tõstis klientide rahulolu 1% võrra, millega omakorda kaasnes 0,5%-ne tulu kasv.

Teiseks näiteks on Canadian Imperial Bank of Commerce, kelle sõnul kliendilojaalsuse 2%-line kasv tõi kaasa puhaskasumi 2%-se tõusu ning tõus on lineaarse iseloomuga ehk kliendilojaalsuse kasv toob alati kaasa kasumi kasvu.

Viimast näidet saab mõõta läbi tõhusa ressursikasutuse, jätkusuutliku kasumlikkuse, kliendirahulolu kõrgema taseme, maine tõusu ja sellega kaasneva suurema klientide usalduse. Kõrgem teeninduskvaliteet ei täienda automaatselt kõrgemaid kulutusi. Pikemas perspektiivis tasuvad läbimõeldud investeeringud end alati ära; tihti on aga esimesed positiivsed muutused näha juba vahetult pärast esimesi tegevusi ning vajalike muudatuste sisseviimist.

EFQMi (the European Foundation for Quality Management) poolt läbi viidud kliendi rahulolu-uuring näitab samuti selgelt ja üheselt, et kasvav klientide lojaalsus suurendab ettevõtte kasumit.

On tõestatud, et suure osa kasumist toovad lojaalsed kliendid, kes on pigem leebemad, andestavad ettevõttele väiksemad eksimused ning ei vaheta kiirustades ja mõtlematult – näiteks hetkeemotsiooni ajel – teenusepakkujat.

Põhiline klientide lojaalsust mõjutav faktor on teenindus. Selle parimaks tõestuseks on uuringud, milles on uuritud olemasolevate klientide ülemineku põhjuseid konkureeriva ettevõtte juurde. Tulemused näitavad, et 69%-l juhtudest on ülemineku põhjuseks just rahulolematus klienditeenindusega. Siinkohal on märkimisväärne, et ettevõtte toodete või teenuste madal kvaliteet põhjustab sama tagajärje vaid 13%-l juhtudest.

Kui palju vilets klienditeenindus maksab?

On lihtne kujutleda, kui palju ettevõte kaotab, kui klienti on teenindatud viisil, mis ei vasta tema ootustele ja ta otsustab teenustest loobuda:

• teenindust, mille eet oli peaaegu makstud, ei teostatud – kaotatud kasum;
• lasti käest võimalus üks lojaalne klient juurde saada;
• situatsioon andis põhjust ettevõtte anti-reklaamiks, kuigi see oleks võinud kujuneda heaks reklaamiks (suuline soovitus) – kaotatud võimalus kasvatada klientide hulka ühe kliendi kaudu;
• uute klientide ligimeelitamine võtab edaspidi kauem aega ja läheb rohkem maksma – rahulolematu klient räägib oma kogemusest keskmiselt kuuele inimesele, nii et neid inimesi on veel raskem veenda ettevõtte teenuseid kasutama;
• ettevõte kulutas arvatavasti palju raha imago loomisele – situatsiooni tulemusel lasti tuulde raha, mis oli kulutatud ühe kliendi saamiseks.

Selles situatsioonis kannab ettevõte olulisi kaotusi, rahalisi ja mitterahalisi. Oleks hea teada, kui palju selliseid juhtumeid leiab ettevõttes aset igas päevas, nädalas, kuus või aastas. Kas ettevõtte juhtkond on nendest juhtumitest teadlik ja saab hinnata, kui palju raha on kaotatud? Kui palju sellised tõehetked maksavad?

Eelnevalt kirjeldatud olukordade uurimistulemused näitavad, kui palju kehva klienditeeninduse tõttu kaotada võib. Ometi tõstatub küsimus, kas klienditeeninduse kõrge taseme saavutamiseks ja edaspidiseks hoidmiseks tehtavad kulutused ei ole suuremad kui meetmete rakendamisest tulenev võimalik tulutõus.

See ei ole nii ühel lihtsal põhjusel – hea klienditeenindus ei nõua suuri investeeringuid, piisab  kliendikontaktide jaoks sobivate tavade kujundamisest ja teeninduskultuuri tasemel hoidmisest.

Võtmeteguriks on siin töötajate õigel viisil motiveerimine ja pidev teeninduskvaliteedi jälgimine.

Oluline on kaasata ka töötajad klienditeeninduse üle otsustamise protsessi – just nemad on klientidega vahetus kontaktis ja kohtuvad nendega kõige sagedamini, mistõttu võib teenindajatel olla parimaid asjakohaseid ideid. Kui töötajatel on võimalus oma ideid edasi anda, muutuvad nad teeninduse eest vastutavateks – nad tahavad olla võimalikult tublid.

Sellises situatsioonis on ainsaks väljaminekuks kulutused regulaarsetele vaatlusuuringutele, mis on seotud motivatsioonipaketiga. Tulemused panevad töötajad mõtlema uuendustele ja vigade vältimisele. Ülejäänu saab ettevõtte kultuuri osaks ja edasi sujub kõik iseenesest.