Kādēļ klientu servisa izcilība ir nozīmīga?

Mēs bieži dzirdam uzņēmumus sludinot to, ka laba klientu apkalpošana tiem ir ļoti svarīga, taču realitātē šo uzņēmumu darbības neatbilst sludinātajam. Tā vietā ļoti daudzi mūsdienās koncentrējas uz ātriem un viegliem veidiem atpazīstamības un naudas iegūšanai. Uzņēmumu vadītāji aizmirst to, ka klientu serviss ir tas, kas uzņēmumam nodrošina veiksmi.

Mūs, kā klientus, neuztrauc tas, kādus ieguldījumus uzņēmumi veic – mēs vēlamies būt pamanīti, apkalpoti un vēlamies, lai mūsu vajadzības tiktu apmierinātas. Mums ir svarīgs izcils klientu serviss.

Joprojām ir labi zināms viedoklis, ka labs klientu serviss nozīmē to, ka ir ļoti maz vai arī nav nevienas klientu sūdzības, aizmirstot, ka izcils klientu serviss ir kas vairāk par to.

Šeit mēs varam atsaukties uz jomas profesionāļiem.

Johnston, R. & Clark. G. savā grāmatā “Service Operations Management” raksta, ka izcils klientu serviss nenozīmē klientu vajadzību pārsniegšanu – tas galvenokārt nozīmē “sniegt to, kas klientam ir solīts un risināt arī visas problēmas un jautājumus, kas klientam rodas”.

Johnston, R. raksta, ka, citiem vārdiem sakot, izcils klientu serviss nozīmē uzņēmumiem būt tādiem, “ar kuriem ir viegli sadarboties”.

Ņemot vērā neseno ekonomisko lejupslīdi, izcilam klientu servisam tiek pievērsta aizvien lielāka uzmanība. Orientēšanās uz klientu un klientu servisa izcilības nodrošināšana kļūst par nozīmīgu priekšrocību gan privātās, gan publiskās organizācijās. Tas palīdz uzņēmumiem iegūt klientus ārkārtīgi konkurējošā vidē, kā arī tas nodrošina izmaksu ietaupījumus.

Liels pētījumu apjoms, kas veikts visā pasaulē, pierāda, ka investīcijas klientu servisā un cilvēkos uzlabo uzņēmumu vispārējos rādītājus, tāpēc ir augsta korelācija starp klientu servisa kvalitāti un rentabilitāti.

Viens no pierādījumiem varētu būt stāsts par Sears un tā ASV pasta pasūtījumu uzņēmumu. Pētījums ir uzrādījis, ka “darbinieku apmierinātības pieaugums par 5% rada klientu apmierinātības pieaugumu par 1%, kas, savukārt, peļņas rādītājus paaugstina par 0.5%”.

Otrs piemērs ir Kanādas Imperiālā komercbanka, kas apgalvoja, ka Servisa Rentabilitātes cikla izmantošana ir pierādījusi, ka katru 2% klientu lojalitātes pieaugums sniedz 2% peļņas pieaugumu)

Pēdējais (galvenokārt privātajā sektorā) var tikt mērīts ar iegūtās peļņas, resursu izmantošanas efektivitāti, klientu apmierinātību, reputācijas mērījumiem. Pastāv uzskats, ka “augstākās klases klientu apkalpošana nav tieši saistīta ar augstām izmaksām. Patiesībā, sniedzot labāko uzreiz iespējams izmaksas tieši samazināt”.

EFQM veiktais klientu apmierinātības pētījums nepārprotami liecina, ka klientu lojalitātei ir tieša ietekme uz uzņēmuma finanšu rezultātiem – tā palielina uzņēmuma peļņu. Ir pierādīts, ka vairumā gadījumu uzņēmumu peļņu ceļ pastāvīgie klienti, kuri ir iecietīgi, piedod uzņēmumiem to kļūdas un neaiziet pie konkurentiem, situācijās, kad apstākļi kļūst nelabvēlīgi. Galvenais faktors, kas ietekmē klientu lojalitāti ir serviss – labākais pierādījums tam ir klasisko pētījumu rezultāti par iemesliem, kāpēc klienti aizgājuši pie konkurentu uzņēmumiem: 69% gadījumu tas notiek dēļ neapmierinoša klientu servisa. Ir vērts pieminēt, ka tikai 13% klientu attur zemas kvalitātes produkti vai pakalpojumi.

Cik izmaksā slikts klientu serviss?

Ir viegli iztēloties, cik daudz uzņēmums zaudē, kad klients tiek apkalpots veidā, kas neatbilst viņa prasībām un viņš nolemj no uzņēmuma sniegtajiem pakalpojumiem atteikties:

• pakalpojums, par kuru gandrīz tika veikta samaksa, netika sniegts – zaudēta peļņa,
• tika izšķiesta iespēja iegūt lojālu klientu – zaudēta peļņa nākotnē,
• situācija kļūst par anti-reklāmu uzņēmuma, lai gan tā varēja kļūt par pozitīvu reklāmu (mutisks ieteikums) –  zaudēta iespēja palielināt klientu skaitu, izmantojot viena klienta ieteikumus;
• jaunu klientu piesaistīšana prasa lielākus laika un naudas resursus – neapmierināts klients par savu pieredzi dalās vidēji ar sešiem cilvēkiem, tāpēc būs daudz grūtāk šos cilvēkus pārliecināt izmantot uzņēmuma sniegtos pakalpojumus;
• uzņēmums, ļoti iespējams, veicis lielas investīcijas tēla veidošanā – situācijas rezultātā nauda, kas iztērēta šī klienta iegūšanai, ir zaudēta;

Šajā situācijā uzņēmums cieš ievērojamus finansiālos un nefinansiālos zaudējumus. Būtu vērts saprast, cik daudz šādu gadījumu uzņēmumā notiek katru dienu, nedēļu, mēnesi vai gadu.  Vai uzņēmuma vadība zina par šiem gadījumiem un var novērtēt, cik daudz naudas tiek zaudēts?

Pētījuma rezultāti un augstāk aprakstītā situācija parāda, cik daudz uzņēmums var zaudēt, sniedzot sliktu klientu servisu. Taču rodas jautājums – vai izdevumi, kas ir saistīti ar klientu servisa uzlabošanu un augsta līmeņa uzturēšanu, nebūs lielāki par iespējamajiem ienākumiem, kas izriet no šīm darbībām.

Tas tā nav vienkārša iemesla dēļ – labs klientu serviss neprasa lielākus ieguldījumus par pareizas kontaktēšanās kultūras izveidošanu uzņēmumā un tās saglabāšanu vienā līmenī.

Galvenais elements ir darbinieku motivēšana pareizajā virzienā un pastāvīga klientu servisa kvalitātes monitorēšana.

Ir svarīgi klientu servisa procesā iesaistīt darbiniekus, jo tieši viņi ir tie, kuri ir tiešā kontaktā ar klientiem un satiek tos visbiežāk, un tāpēc darbiniekiem ir labākās idejas saistībā ar šo jautājumu. Ja darbiniekiem tiek dota iespēja dalīties ar šīm idejām, viņi kļūst atbildīgi par servisu – viņi vēlas būt, cik vien iespējams, labi.

Šajā situācijā vienīgie izdevumi, kas uzņēmumam rodas, ir regulāri pētījumi, kas saistīti ar darbinieku motivāciju. Šādu pētījumu rezultāti liek darbiniekiem domāt par inovācijām un novērš kļūdas. Pārējais kļūst par uzņēmuma kultūru.